Persuasiunea noilor angajați

Încorporarea într -un nou loc de muncă este pentru lucrător nevoia de a participa la noi mesaje a căror semnificație este ambiguă, generând tensiune și incertitudine. Există mai multe surse de tensiune ale începutului unei noi experiențe de muncă. Ei evidențiază printre ei, dorința de a se comporta într -un mod acceptabil pentru colegi și supraveghetori sau ignoranța riscurilor profesionale ale noului loc de muncă.

Vă invităm să continuați să citiți acest articol de psihologie, care se ocupă de Persuasiunea noilor angajați.

1. Persuasiunea noilor angajați
2. Obiective de persuasiune
3. Strategii de persuasiune pentru consolidarea atitudinilor anterioare ale forței de muncă
4. Strategii de persuasiune pentru a crea o nouă atitudine
5. Strategii de persuasiune pentru schimbarea unei atitudini
6. Concluzie

Persuasiunea noilor angajați

Muncitorul trebuie să descopere, să înțeleagă și să -și asume ca fiind propriile sale atitudini (evaluarea setului de credințe și valori care ghidează acțiunea) necesare pentru integrarea lor și performanțele bune în companie. Trebuie să înțelegeți cheile acestor atitudini, trebuie să le acceptați și să vă angajați ca fiind cea mai bună modalitate de a evita respingerea în mediul social sau de a fi o victimă propitivă a riscurilor profesionale prezente. Prin urmare, prezența în compania unei culturi a comunicării este de dorit ca, într -un ordin, să înfășoare mesajele care îl ghidează pe noul venit în noul lor loc de muncă.

Noul muncitor ajunge la compania dispusă să absorbi informațiile oferite. Dorește să fie acceptat social, cu aceeași intensitate pe care vrei să o faci treaba sau cel puțin să nu fii recriminat făcând -o greșit. În multe cazuri vine cu intenția de a face merite să rămâi.

Pe de altă parte, lucrătorul își începe relația cu un set larg de așteptări care să -și condiționeze interacțiunile cu membrii organizației și cu poziția și care poate avea un impact asupra siguranței personale. De exemplu, un nou angajat poate reacționa la un jaf în companie într -un mod mai riscant, determinat de ideea că demonstrarea acestuia „de către companie vă poate ajuta să îmbunătățiți contractul. Noul angajat care acționează ar trebui să știe că compania are asigurări de tâlhărie și că acțiunea sa nu beneficiază de companie. Un plan de comunicare care include aspecte de genul acesta, Este de dorit într -un program de bun venit.

Când muncitorul ajunge la organizație și primele și luni, ea este deosebit de sensibilă la informațiile și evenimentele care apar în jurul jobului ei. Este o etapă în care lucrătorul începe să dezvolte noi roluri din diferitele interacțiuni care apar în mediul de muncă. În această perioadă va trebui să acționați, să vă arătați abilitățile, să luați decizii. Dacă în mediul dvs. nu există informații cu privire la modul în care ar trebui să faceți ceea ce vi se cere sau informațiile nu sunt credibile, acesta va acționa în funcție de propriile idei sau așteptări cu privire la modul în care trebuie să acționați, dobândit în experiența dvs. anterioară.

Programe de bun venit Proiectați mesajele și tonul în care sunt emise, Pentru a ghida introducerea angajatului în noul mediu social. Van Maanen și Schein au descris diferitele moduri în care companiile tind să găzduiască și să -și ghideze noii angajați în cultura companiei, prin tactici de socializare. Programarea tacticii de socializare care se potrivește cel mai bine cu tipul de lucrători și atitudini de muncă pe care compania dorește să le promoveze, este posibil să modeleze comportamentul noilor lucrători. Ulterior, în mod evident și Colella a introdus în mod explicit persuasiunea ca parte a sistemului de interacțiune al companiei/lucrătorilor. Obiectivul persuasiunii este influențează și au control asupra atitudinilor și comportamentului lucrătorilor, Care la rândul lor încearcă să schimbe condițiile mediului pentru a le adapta la nevoile și personalitatea lor. Planurile de bun venit și strategiile de recepție sunt elemente dinamice ale sistemului de comunicare.

Prin mesajele trimise prin acest mijloc, lucrătorul începe elaborarea primelor sale impresii și idei despre noul său mediu. Obiectivul este de a integra rapid noii veniți în structura relațională a organizației care guvernează orientările de acțiune acceptate și sigure, pe noul loc de muncă. Pentru a face acest lucru, cei responsabili de comunicarea internă trebuie să țină seama atât de tehnicile de comunicare, de cultura organizației și de caracteristicile persoanei care este încorporată.

Acest articol expune un mod de a focaliza Integrarea noilor angajați, Pe baza proiectării mesajelor persuasive. Pentru aceasta, diferiții factori care afectează caracteristicile persuasive ale mesajelor sunt propuse, ținând cont de tipul de receptor către care sunt direcționați. Mesajele care nu iau în considerare interrelațiile dintre diferitele elemente ale sistemului pot avea un design tehnic perfect, dar din punctul de vedere persuasiv, eficacitatea acestuia va fi minimă.

Obiective de persuasiune

Strategia de comunicare internă în timpul întâmpinării și până când noul angajat se integrează ca membru al companiei, ar forma un model de credințe și valori în concordanță cu cultura pre -exidătoare a companiei. Scopul final al persuasiunii ar implica, prin urmare, învățarea și transformarea credințelor și valorilor. Această învățare este referința pentru care lucrătorul dă sens evenimentelor și le interpretează într -o manieră în concordanță cu misiunea pe care o are organizația din care face parte.

Este un proces de adaptare, care este reciproc. Acest proces devine vizibil la schimbările comportamentale sau în dobândirea de noi comportamente, deși acestea nu ar fi scopul final al persuasiunii, ci doar manifestarea efectului său. Cei responsabili de comunicarea internă vor trebui să decidă, pentru fiecare conținut care este obiectivul imediat sau final cu privire la încorporarea și integrarea completă a noului angajat.

Faptul că un lucrător nou încorporat nu merge direct cu probleme periculoase, nu implică faptul că nu este de dorit să cunoaștem acei subiecți și cum să -și evite riscul. Aceste mesaje implică schimbări în cunoștințe care nu presupun neapărat schimbări de comportament, deoarece nu ar trebui să interacționeze cu acești subiecți.

Pe de altă parte, putem favoriza o atitudine pozitivă față de un comportament prudent în ceea ce privește contactul cu acești subiecți, fără a lua în considerare comportamentul necesar pentru a cere, deși este necesar să se provoace cel puțin o schimbare în credințele menținute. În ambele cazuri, informația implică schimbări și pentru ca acestea să apară, este necesar ca informațiile să fie persuasive. Dacă oferim informații care nu sunt persuasive, acestea vor fi uitate în mod normal și schimbarea informativă nu va fi avut loc.

Prin urmare, lucrătorul nu poate înlocui o idee întreținută despre orice aspect de lucru cu o altă idee emergentă, deoarece noua idee (cristalizată în informații noi) nu a avut niciun impact asupra persoanei sale și poate fi cu greu o cauză a unei schimbări stabile sau a unei transformări în atitudinea lui. Pentru a simplifica, ne vom referi la schimbarea atitudinilor atunci când vorbim despre efectele persuasiunii, indicând cu aceasta, cu excepția specificațiilor, ambele modificări ale informațiilor, modificări ale credințelor menținute și modificări ale comportamentului.

Obiectivele finale care condiționează o strategie de persuasiune poate fi specificată în trei condiții sau elemente relevante în procesul de persuasiune .

Primul se va referi la Persistența schimbărilor produse Pentru comunicare, ca condiție necesară pentru a evalua efectul persuasiunii. Este dificil să luăm în considerare o schimbare care dispare în același timp cu emiterea mesajului. Prin urmare, multe schimburi de comunicare sunt repetate, căutând să mențină și să consolideze atitudinile deja formate anterior. Al doilea obiectiv cerut de o strategie de persuasiune este Crearea de noi atitudini de dorit pentru adaptarea forței de muncă în organizație. În cele din urmă, al treilea obiectiv care trebuie ridicat este cel al Fiind capabil să transforme atitudinile vechi pentru noi atitudini mai în concordanță cu cultura și misiunea organizației.

Strategii de persuasiune pentru consolidarea atitudinilor anterioare ale forței de muncă

Muncitorul își poate iniția activitatea în organizație cu atitudini cu privire la problemele de muncă dobândite anterior. Compania poate fi interesată să încurajeze comportamentele asociate acestor atitudini. Un tip de comportament care poate fi interesat de promovare sunt cei care se referă la inovație și îmbunătățirea procedurilor de muncă. Compania poate interesa lucrătorul care va fi binevenit să identifice defectele din procesul de lucru sau să propună modalități de îmbunătățire a acestuia. Este posibil ca lucrătorul să fi avut experiențe anterioare în această privință și să fie favorabil contribuției noilor idei și sugestii de îmbunătățire. Dacă compania este interesată. Acești lucrători cred deja (au învățat, acceptat, presupus) în ideea pe care vrem să o promovăm.

Putem lua în considerare ce tip de strategie persuasivă se potrivește la lucrătorii deja convinși și a căror atitudine este deja în concordanță cu obiectivele mesajului. Acest tip de strategie diferențiază două tipuri de lucrători. Pe de o parte, lucrătorii care cred în idee și acționează la locul de muncă în funcție de aceasta, deși este posibil să nu știe cum să o facă. Acești lucrători trebuie doar să -și amintească, rețineți că nevoia de a continua să îndeplinească comportamentul asociat cu atitudinea deja adoptată. Mesajele pe care le emitem trebuie doar să le avem Forță de memorie, reamintire, insistență de rutină. Pe de altă parte, putem întâlni lucrători care, în conformitate cu ideea pe care intenționăm să o promovăm, cu toate acestea nu cred că este necesar să acționăm în conformitate cu aceasta. Motivul acestui comportament este de obicei uitat sau credința greșită de a acționa în conformitate cu ideea apărată. Proiectarea mesajului pregătit pentru a stimula comportamentele la lucrătorii care sunt de acord sau susțin atitudinea legată de comportamentul dorit, trebuie caracterizat prin argumente emoționale sau o cerere de comportamente foarte specifice și concrete.

Mesajele din aceste tipuri de situații pot fi elaborate pur și simplu cerând lucrătorului un tip specific de acțiune în care starea dorită de atitudinea dorită. De exemplu, dacă creăm un poster pentru a apăra calitatea la locul de muncă și se adresează unui grup de lucrători deja angajați în această idee, jocul de imagine și text nu ar trebui să sublinieze importanța calității, ci un mod specific de acțiune cu care muncitorul ar contribui la ceva la calitatea din munca sa. Dacă acesta este designul ales, trebuie să considerăm că mesajul va fi mai afectiv dacă vă cerem să acționați ca înainte, nu în câteva zile, ci deja. Dacă comportamentul dorit nu este periodic, este mai bine să ne amintim când se apropie momentul. Având în vedere comportamente periodice, repetarea continuă a mesajului poate produce un efect de oboseală.

Posibilitatea secvențierii mesajului sau a prezentării alternative similare cu stimuli diferiți poate servi drept antidot la această posibilă saturație în comunicare. Rutina zilnică poate provoca sentimentul că comportamentul a avut deja efectele căutate, deci este posibil să încetăm să -l practici. Ne referim la comportamente care depind de voința lucrătorului. Uneori, lucrătorul continuă să se gândească la ideea de bază a comportamentului dorit și se gândește pozitiv la asta. Cu toate acestea, puteți dezvolta sentimentul că acest sprijin cognitiv este suficient.

Repetarea mesajului ar trebui să fie aleasă în momentele în care detectăm acest suport care nu depinde de comportamentul implicat. Plictisirea și predictibilitatea amorțesc ideile, mascând atitudini favorabile în confuzia altor idei mai imediate sau mai surprinzătoare, pe care, deși le mențin doar în timpul prezenței stimulului, se bazează pe puterea noutății. De aceea, mesajele noastre, deși emoționale, trebuie să fie întotdeauna inovator în viața sa de zi cu zi, Și simplu. Simplitatea în explicația acțiunilor pe care le cerem lucrătorilor este un factor suplimentar pentru a îmbunătăți înțelegerea și dispoziția pentru a acționa.

De regulă generală, persuasiunea prin emoțional trebuie să predomineze despre informații sau motive. Nu trebuie să -i convingem pe acești lucrători despre acceptarea atitudinii, ci despre conștientizarea de a nu face ceea ce ei înșiși cred că ar trebui să facă. De exemplu, dacă știți când și cum să purtați mănuși de protecție și credeți că este necesar să faceți acest lucru, trebuie doar să le reamintiți că această companie ar trebui să fie făcută și să le cereți să facă acest lucru, în mod emfatic. Acest tip de lucrător nu are nevoie de mai multe informații, are nevoie doar de mai multă implicare, adică mai mult angajament față de idee. Vom încerca să -l facem să înțeleagă că comportamentul său nu este în concordanță cu atitudinea lui în ceea ce privește ideea. Cea mai eficientă strategie este de obicei să oferim argumente capabile să trezească emoțiile lucrătorului.

Acordarea mai multor informații este inutilă, Din moment ce este deja convins. În acest context, trezirea sentimentelor lucrătorului în raport cu consecințele norii acționări este mai eficientă decât, de exemplu, demonstrând că nu acționarea are consecințe negative. Mesajele destinate memoriei trebuie doar să evocă ideea fără a se convinge. Informațiile pe care le oferim trebuie să fie destinate să -și amintească cum și când pentru a specifica comportamentul dorit, nu este necesar să ne certăm despre nevoia dvs. sau să îl evaluați. Pe de altă parte, este de preferat să se utilizeze concluzii implicite.

De exemplu, semnale foarte vizibile (culori, desene) pot fi utilizate pe un poster care își amintește o dată. Acest semnal este un mesaj explicit (data de a face ceva), dar de concluzie implicită (ce trebuie făcut). Acești lucrători sunt motivați de ideea propusă și sunt informați despre diferitele lor aspecte, așa că trebuie să descopere de la sine momentul și modul de a acționa în conformitate cu propriile angajamente. Libertatea în alegerea angajamentului față de atitudine, descoperind de la sine ideea cheie a mesajului, provoacă un proces de internalizare care să favorizeze continuitatea angajamentului personal față de comportamentul evocat.

Strategii de persuasiune pentru a crea o nouă atitudine

Strategii persuasive care intenționează să creeze noi atitudini sunt adecvate pentru a pregăti mesaje al căror conținut de referință este necunoscut lucrătorului. În timp ce trebuie să luăm în considerare atitudinea anterioară a lucrătorului cu privire la obiectivul mesajului, în aceste cazuri mergem la un lucrător care nu a informat despre ideea pe care vrem să o insufleți. De aceea este un lucrător puțin informat. Este posibil ca lucrătorul să nu fie informat, fie pentru că nu a avut ocazia să aibă informații corecte, fie pentru că chiar și că a avut acces la informații adecvate, atitudinea sa generală este de dezinteres, fie în cel mai bun caz de neutralitate.

Elaborarea mesajului, Fie canalul de emisii scrise, vizual sau oral trebuie să țină seama de perspectiva generală cu privire la lipsa informațiilor și la cel specific în atitudinea lucrătorului cu privire la motivul pentru care nu este informat. Ca central, sugestia este că mesajul trebuie să fie predominant informativ. Petty și Cacciopo s -au distins între o cale persuasivă centrală și periferică. Se află pe traseul central în care informația are un rol mai predominant, fiind convingerea care este direcționată în acest fel cel mai eficient în ceea ce privește persistența sa în timp. În cazul noilor angajați care au nevoie de informații despre noua lor muncă și companie, dacă reușim să transmitem aceste informații într -un mod persuasiv, efectul său va fi mai durabil. Pentru aceasta, trebuie să luăm în considerare faptul că capacitatea de a convinge aceste mesaje are două bariere fundamentale: cea a motivației lucrătorului de a participa la informații și de capacitatea lor de a le înțelege. În ceea ce privește bariera de motivație a lucrătorului, trebuie să distingem dacă există o atitudine de dezinteres sau dacă există o anumită neutralitate.

Capacitatea de a înțelege informațiile Poate fi îmbunătățit cu un design pedagogic, simplu și adaptat la nivelul înțelegerii lucrătorului. Este obișnuit să -l informăm pe lucrătorul nou sosit din noile sale sarcini presupunând că știu ce este evident pentru informator. Eroarea informațiilor împotriva inundațiilor către lucrător este, de asemenea, uneori comisă, o mare parte din acestea fiind informații complexe și inutile în primele luni sau săptămâni. În acest sens, manualele, buletinele sau ghidurile trebuie să poată sintetiza sau oferi informațiile necesare într -un mod eșalonat. Dacă informațiile sunt oferite prin intermediul veteranului sau prin supraveghere, trebuie să fie pregătiți să ofere informații clare despre aspectele relevante ale muncii lor, mergând la esența aceluiași.

În orice caz, Supraveghere în primele zile, Nu numai că este recunoscător pentru lucrător (scade aprecierea acesteia cu experiența), dar are puterea de a permite repetarea mesajului, adăugând noi detalii care facilitează progresiv înțelegerea a ceea ce se așteaptă cu adevărat de la el. Dacă modul de emitere a mesajului nu clarifică ceea ce se așteaptă de la lucrător, deoarece ideea de bază este de neînțeles, lucrătorul își va îndrepta atenția pentru a găsi indicii care îl ajută să îndeplinească un comportament care poate fi acceptat de organizație, după ce a redirecționat atenția sa de la executarea sarcinilor dvs. Acest lucru nu implică faptul că nu îți faci treaba, ci implică faptul că optimizarea comportamentului tău sau în sarcinile poziției sau în regulile de conduită, poți fi întârziat prin faptul că trebuie să înveți prin succes/eroare. Manualele în care sunt specificate regulile și procedurile ar trebui să sintetizeze suficient pentru a elimina elementele informative inutile pentru un nou lucrător, ceea ce este necesar pentru a evita inundațiile de informații. De fapt, informațiile în exces sunt la fel de negative pentru rookies în ceea ce privește veteranii.

Motivația, Pe de altă parte, depinde de capacitatea noastră de a identifica care dintre cele două tipuri de lucrători trebuie să ne direcționăm mesajul. Deși, neînțelegerea mesajului abate atenția asupra elementelor periferice, un mesaj dens, greu, deși poate fi înțeles, poate să nu fie tratat, deoarece necesită motivație pentru a -l asculta sau a o citi cu o atenție suficientă. În timp ce în cazul înțelegerii, diferențele dintre lucrători provin din experiența și instruirea lor în ceea ce privește subiectul, în cazul motivației putem simplifica aceste diferențe în funcție de faptul că lucrătorul este dezinformat sau neutru în ceea ce privește ideea de transmis. Obiecția primului este fundamental de acces la idee, la argumentele sale, prin urmare, de înțelegere. Putem motiva cu ușurință acest lucrător neinformat cu mesaje plăcute, simple, atractive.

Muncitorul neutru privind obiectul central al mesajului nu a fost raportat pe această temă pe care trebuie să o știe, deoarece nu a găsit motive pentru a se simți interesat. Bariera de înțelegere poate să o depășească, dar poate că nu a găsit, în înțelegerea elaborată a ideii, o legătură cu nevoile sale. Compania trebuie să se străduiască să ofere informații într -un mod interesant, adică este clar că subiectul pe care trebuie să -l cunoașteți este legat de nevoile dvs.

În cazul modului de a face lucrarea, această legătură este evidentă, acesta nu este tipul de idei care sunt proprii pentru acest obiectiv de lucrător și persuasiune. Este posibil ca acest muncitor să aibă mai multe de înțeles, deoarece trebuie să participe la întâlniri pe care compania le consideră fundamentală pentru îmbunătățirea calității sau a sentimentului de echipament sau pentru că schimbarea obiceiurilor de muncă dacă cele pe care le are oferă aceeași performanță. Prin urmare, lipsa de motivație poate proveni din elemente legate de politica sau cultura muncii companiei. Muncitorul neutru trebuie să fie convins că trebuie să se străduiască să adopte aceste standarde al căror sens trebuie să interiorizeze.

Mesajele care vizează lucrătorul neutru trebuie Combinați informațiile cu elemente persuasive neinformative. Aceste elemente trebuie să sugereze și să -l facă pe lucrător să vadă importanța participării la aceste informații și, desigur, să accepte conținutul acestora. Cel mai bun mesaj elaborat pentru acest obiectiv trebuie să combine argumente logice-raționale sau informative cu argumente emoționale. Această combinație trebuie să aibă ca obiectiv pentru a demonstra lucrătorului că propunerea noastră este legată de sentimentele și nevoile lor. O modalitate de a transmite această legătură poate fi asociată cu aceste nevoi personale cu implicarea cu compania. Este relativ ușor să realizezi această asociere într -un mod logic, cu toate acestea, este mai dificil să se internalizeze. Muncitorul neutru va înceta să mai fie dacă va fi clar. În acest sens, cei mai individualisti lucrători sunt mai rezistenți la acceptarea și susține ideile astfel transmise, iar în aceste cazuri, argumentul ar trebui să încorporeze o aluzie la mai multe ambiții de muncă individuale. Un tip de argumente sau altul ar trebui să fie asociat cu acceptarea ideii, astfel încât să trezească interesul de a -l accepta, dar nu ar trebui să devină obiectivul mesajului.

Utilizarea imaginilor Capabil să vizualizeze concluzia finală a propunerii, într -un exemplu, acestea vor fi mai eficiente decât mesajele pregătite cu informații îngrijite, al căror efort de îngrijire în lectură este puțin probabil să motiveze acest tip de lucrător neutru. Acest lucrător are mai multă tendință de a se îndoia de ceea ce spunem și poate oferi obiecții cu privire la conținutul mesajului, comparându -le cu alte tipuri de propuneri și, astfel, punerea în discuție a validității sau a trebuie să acorde atenție la ceea ce ne propunem, având în vedere că ar putea exista și alte propuneri. În aceste cazuri, poate fi eficient să se pregătească argumente care conțin critici de valoare, cunoscute și de înțeles pentru lucrător, pe propuneri concurente, dacă ar exista ele. În cele din urmă, concluzia pe care o oferim cu privire la subiectul propus trebuie să fie clar explicit. Motivul pentru aceasta este lipsa de motivație a lucrătorului în ceea ce privește subiectul, ceea ce provoacă lipsa lui de interes de a se strădui să asculte și să participe. Concluzia explicită face ca evidența cererii de bază în mesaj, iar lucrătorul nu trebuie să lucreze pentru a obține concluzia de la sine. Pe de altă parte, dacă predomină elementul informativ, suntem capabili să simplificăm și să conectăm aceste informații cu sentimentele lor, concluzia explicită va permite să o vedem mai clar.

Muncitorul nu este informat, dar potențial interesat, poate fi motivat să asculte. Proiectarea destinată acestui tip de lucrător nu necesită combinarea elementelor emoționale cu informațiile. Acesta este un avantaj și putem oferi informațiile în mod direct, cu mai puține precauții și să includem mai multe informații despre același suport sau canal. De asemenea, este suficient pentru a fi unilateral și a informa doar despre propunerea noastră și avantajele acesteia. Bariera pentru acceptarea ideii, mai vizibilă în acest tip de lucrător, este capacitatea sa de a înțelege, care, pe de altă parte, trebuie să fie luată în considerare și în cazul lucrătorului anterior. Prin urmare, în ambele cazuri, trebuie să fim foarte pedagogici, cu atât informațiile pe care trebuie să le oferim mai mult mai tehnice și mai complexe pentru a obține formarea noii atitudini. În acest sens, vom fi pozitivi în ceea ce privește argumentele oferite, încercând să simplificăm și să subliniem cele mai relevante aspecte, evitând confuzia cu argumentele neesențiale.

Muncitorul puțin informat, dar potențial motivat de idee, va accepta mai bine argumentele oferite printr -o concluzie implicită. Concluzia din mesaj este dedusă din „citirea” argumentului. Cu aceasta, îi determinăm pe lucrător să -și amintească, să -și amintească că este motivat să participe la mesaj, să pregătim o concluzie dedusă din elaborarea mesajului, străduindu -se să înțeleagă ce ar trebui să știe și să facă. Această lucrare și propria concluzie generează un sentiment de libertate în alegerea noii sale atitudini care crește efectul persistenței și angajamentului față de același lucru. Pur și simplu trebuie să vă asigurați că concluzia dorită este ușor de obținut și că mesajul nu este atât de ambiguu încât poate duce la concluzii eronate, contradictorii sau nefericite.

Prezența unui emitent de mesaje De asemenea, poate influența acceptarea acesteia. Există mai multe posibilități în emiterea de mesaje către lucrători. Putem elabora mesaje semnate de companie, de sindicate, anonim sau unde predomină imaginea persoanelor cu care să se identifice, simțindu -se similar cu ele sau fiind drăguță predomină.

Care dintre ei sau alții aleg în scopurile noastre depinde din nou de obiectivul persuasiv și de cine este îndreptat către acest obiectiv. În cazul micului lucrător informat, dar interesat de subiect, nu este necesar. Acest tip de lucrător este interesat să participe la mesaj, nu este interesat de cine îi spune. Deși este adevărat că un emitent negativ va distrage atenția asupra mesajului și nu va fi benefic. Un emitent neutru în credibilitatea sa sau perceput ca specialist în subiectul propus este idealul pentru acest tip de lucrător. Cu toate acestea, lucrătorul neutru trebuie să creadă și să se simtă promovat pentru a participa la mesaj, așa că în designul său ar trebui să încercați să alegeți un emitent credibil pentru a susține informațiile oferite. Prin acest emitent, lucrătorul se va simți mai motivat să accepte ceea ce avem de spus. În acest sens, emitentul trebuie ales de caracteristicile sale speciale de atractivitate și credibilitate pentru lucrător, în raport cu subiectul propus. Empatia este aici un factor foarte relevant. Acest lucru se datorează faptului că empatia oferă credibilitate emițătorului din motive emoționale. Cu exactitate, avem nevoie ca lucrătorul să fie implicat emoțional în subiect, astfel încât să poată fi condus să analizeze mesajul și să asimileze informațiile oferite. Emitentul credibil emoțional poate ajuta foarte mult în această sarcină.

În cele din urmă, să nu pierdem niciodată din vedere Obiectivul este de a crea o nouă atitudine și care durează. Prin urmare, indiferent de nuanțele emoționale și pedagogice pe care le putem include în proiectarea mesajului cu sprijinul pe care îl alegem, scopul final este să oferim motive, fapte, idei pentru a susține o poziție favorabilă pentru un nou subiect pentru lucrător.

Strategii de persuasiune pentru schimbarea unei atitudini

Muncitorii au ajuns recent la o companie sau o organizație au o experiență de muncă anterioară din care contribuie cu anumite credințe dobândite și obiceiuri consacrate. În anumite profesii și în anumite tipuri de lucrători, a existat posibilitatea de a învăța metode de muncă și de a dobândi rutine și opinii cu privire la modul în care ar trebui să fie lucrurile. Fixarea acestor idei îndeplinește un rol important în modul în care lucrătorul înțelege ce se întâmplă la locul de muncă. Acești lucrători ajung la noua organizație cu idei deja stabilite și, în multe ocazii, este necesar ca atitudinile susținute de aceste idei să se schimbe. Din nou, complexitatea experienței în companii ne determină să credem că este necesar să distingem între două tipuri diferite de lucrători, în sfera de aplicare a celor care ajung cu propriile idei deja dobândite. În primul rând, există lucrători care au atitudini bazate pe informații eronate și, în al doilea rând, acei lucrători care au atitudini bazate pe informații corecte arată o atitudine contrară cea dorită de companie.

Muncitorul care ajunge la companie cu o atitudine formată În ceea ce privește o idee, care se bazează pe argumente greșite, este de obicei cineva care a avut o experiență de muncă anterioară sau similară cu cea actuală și consideră că este posibilă generalizarea experienței lor în orice situație anume, fără a fi necesară evaluarea diferențelor. Este un tip de muncitor care reacționează prost atunci când crede că cineva intenționează să -l convingă că nu are dreptate. Cu toate acestea, chiar nu ai dreptate. Când proiectăm mesajul, trebuie să luăm în considerare această contradicție. Pe de altă parte, faptul că nu sunteți îngrijorat să confirmați veridicitatea credințelor voastre, îl plasează în tipul de interlocutor puțin implicat cu subiectul, așa că consideră că nu merită mai multe eforturi din partea ei. Prin urmare, este un muncitor că ideea de transmisă nu pare foarte relevantă și crede că are motive să continue să creadă că nu ar trebui să o transformi mai mult, el este deja clar. Puteți da din cap spre ceea ce vă spune conducerea, dar atunci când nu îl vedeți, veți continua să adoptați comportamente constând în atitudinea anterioară și nu cu cea indicată de companie.

Muncitorul care ajunge cu idei proprii bine legate, Dimpotrivă, știe ce crede și știe de ce. El este un muncitor care a avut probleme să -și aprecieze credințele și să aibă o poziție în această privință pe care o poate apăra prin respingerea ideilor care se opun atitudinii sale. Prin urmare, este un muncitor experimentat și motivat de tema centrală a schimbării de atitudine. În acest sens, este mai ușor să abordăm nevoia companiei de a adopta punctul de vedere al companiei, deoarece nu este nevoie să se apere de percepția că ar putea fi greșit. Nu este faptul că compania greșește și vrea să te convingă să adopți o atitudine greșită. Motivul poate fi apărat de diferite puncte de vedere, compania apără unul dintre ele, iar lucrătorul apără unul diferit și știe de ce o face. Este un tip de lucrător deschis pentru a oferi motive întemeiate pentru a schimba. Dar din același motiv, îi este dificil să se schimbe, cu excepția cazului în care există motive foarte bune pentru asta.

Modul de concentrare a mesajului Este foarte asemănător la ambii interlocutori. În general, trebuie să oferim informații convingătoare în ambele cazuri. Cu toate acestea, în lucrătorul cu idei eronate, trebuie să descoperim mai întâi erorile informațiilor sale, obiecțiile ascunse care pot determina compania să respingă argumentele companiei fără un motiv aparent. Ambii cred că au o opinie sinceră și adevărată, realitatea în ceea ce privește fundamentul atitudinii lor diferă. Prin urmare, strategia fundamentală de persuasiune se va baza pe oferirea de date, fapte. Justificările poziției noastre susținute de valorile morale sau de asocierea cu emoțiile nu au rezultate pentru ei înșiși sau ca un pivot al argumentării, deoarece acești interlocutori știu ce își doresc în munca lor, emoțional apără congruența argumentelor că au dreptate. Trebuie să proiectăm mesajele astfel încât nucleul acestora să fie logica argumentelor, folosind date precise. Ambiguitatea informațiilor oferite le va face puțin convingătoare și va activa dorința de contra-argumentare internă sau explicită (depinde de libertatea percepută sau de posibilitatea de a spune ceea ce cred ei).

Aceștia sunt muncitori care își pot influența foarte mult colegii. Se simt veterani, cu idei clare și știind ce fac, sigur de ei înșiși. Acești noi parteneri într -un mediu în care atitudinea pe care doriți să o formați nu este bine consolidată, pot genera un mediu contrar aceluiași.

Mesajele pe care le proiectăm ar trebui să fie atente pentru a face declarații cerșiți dacă nu sunt în mod clar susținute de dovezi irefutabile. Este convenabil, cu acești interlocutori, să vedem unde apar informațiile oferite. Este foarte util, prin forță, în acest tip de lucrători, să facă demonstrații, astfel încât ei înșiși să vadă pentru că li se cere să adopte această atitudine. Învățarea pentru experiență în sine sau în cazul utilizării afișelor, vizualizarea exemplelor demonstrative ale beneficiilor atitudinii cerute sunt foarte utile, deoarece aceste tipuri de argumente la care acești lucrători sunt mai sensibili. Deși, trebuie să avem grijă să știm că știm efectele opuse. Ei cunosc bine subiectul, în special cel care are o atitudine opusă întemeiată.

Trebuie să -l anunțăm asta O știm și bine. În acest fel, demonstrăm concurență pe această temă, pe care știm ce le apărăm și de ce. În plus, putem avansa la obiecțiile lor, evitând redirecționarea atenției argumentelor fundamentale pe care dorim să le apărăm. Acceptând că îi cunoaștem poziția și o înțelegem, oferim avantajele punctului nostru de vedere, care compensează aceste avantaje și oferă mai multe utile pentru munca în această companie. Trebuie amintit că mesajele foarte discrepante cu atitudinea menținută de acești lucrători își consolidează atitudinea. În acest sens, dacă acceptăm mai întâi argumentele anumite și rezonabile care susțin atitudinea lor, atunci este mai ușor să le cerem să accepte avantajele noastre, începând cu cei care nu le neagă credințele. Astfel, puțin câte puțin, ajutat de experiențe personale și date capabile să demonstreze, fără a nega sau a respinge propriile poziții, vor accepta și se vor apropia din ce în ce mai mult de atitudinea dorită. Mai ales cu lucrătorii cu propriile lor idei fundamentale, a merge puțin câte puțin este mai eficient decât a se preface că provoacă schimbări imediate, ceea ce în orice caz ar rămâne doar în fața supraveghetorului și întotdeauna cu un sentiment de opresiune.

Muncitorul greșit este ușor de convins dacă este capabil să „vadă” avantajele atitudinii opuse și să creadă că și -a descoperit greșeala fără a fi neapărat să recunoască că a greșit. Dacă proiectarea mesajului sugerează că atenția dvs. este greșită, nu va fi îndreptată către veridicitatea sau credibilitatea argumentelor, ci către credibilitatea emitentului său, perceperea faptului că nu vrea decât să impună o idee, care nu este sinceră atunci când informându -vă despre consecințele ideii. Reacția sa va duce la apărarea autonomiei și protestul său implicit împotriva sentimentului de pierdere a libertății.

Reacția împotriva încercării de a fi convins poate apărea în lucrătorul bine informat, dar este mai dificil. Dacă mesajul nostru este perceput ca fiind competent, veți accepta ascultarea fără a se poziționa, deoarece sunteți interesat să cunoașteți bine ideea și să adoptați poziția corectă. Cu el, lupta argumentativă nu este să -l convingi de greșeala sa, ci să -l convingă să schimbe prioritatea valorii date faptelor deja cunoscute de el, legate de ideea centrală a schimbării de atitudine sau că el ia mai multe date în minte alte date pe care le -a retrogradat în fundal.

O strategie foarte adecvată cu lucrătorul greșit este de a elabora mesaje care ne permit să punem întrebări interne legate de veridicitatea ideilor sale. Pentru aceasta, vom proiecta un mesaj didactic, simplu, în care oferim date, fapte, motive, întotdeauna credibile pentru el, dar a căror calitate trebuie să fie contrastată cu alte idei întreținute în mod eronat de el, astfel încât să poată descoperi pentru sine că este greșit. Să provocăm interogarea de sine cu o întrebare direcționată, dar cu concluzia implicită. Un alt mod de a provoca conștiința greșelii menținute este de a pregăti mesaje în care lucrătorul încurajează să pună întrebări, încurajându -l direct să se gândească la subiect.

Cu lucrătorul contrar atitudinii dorite, dar cu motive pentru aceasta, cea mai bună strategie este cea a reciprocității. Aceasta este formată din Acceptați viabilitatea motivelor dvs, Și apoi vă cereți să acceptați reciproc unele dintre argumentele care ne apără poziția. Cel mai plauzibil format este canalul de față -față, cu toate acestea poate fi aplicat și la elaborarea afișelor pe afișe. De exemplu, cu două scene, într -una dintre ele dăm motivul și în celălalt, cu o contradicție subtilă care nu devine astfel, se solicită ca un alt punct de vedere rezonabil.

O strategie similară este de a da motivul și apoi de a -l clarifica ușor, evitând rezistența lucrătorului și realizând acceptarea nuanței. Această acceptare implică un pas înainte în abordarea atitudinii dorite. Muncitorul se vede, puțin câte puțin, acceptând poziții din ce în ce mai aproape de cele dorite de schimbarea de atitudine. O derivare a acestei strategii argumentative este prin punerea în discuție a coerenței propriilor atitudini, căutând să compare atitudinile în afara muncii și întreținute de lucrător cu atitudinea sa la locul de muncă. Dacă problema este transferabilă de la o sferă la alta, iar atitudinea nu este consecventă, aceasta poate fi o strategie bună, deoarece se referă la coerența propriului comportament.

În cele din urmă, datorită caracteristicilor ambilor interlocutori, Credibilitatea emitentului este foarte relativă. În general, pentru orice situație de persuasiune, emitentul nu ar trebui să aibă niciodată efecte negative. Pe această bază, preponderența emitentului pe mesaj nu este necesară în acest obiectiv persuasiv. Aici nucleul trebuie să fie faptele și nu emitentul său. Dar pentru a pune un emitent cel mai eficient sunt cei care pot fi percepuți, în cazul lucrătorului cu idei nefericite, ca fiind competente și în cazul lucrătorului greșit, la fel de sincer.

Concluzie

Am oferit o tipologie de cinci tipuri de lucrători în funcție de poziția lor înainte de ideea pe care vrem să o transmitem. Din această tipologie este posibil Pozează designul mesajului din trei obiective de persuasiune diferit. Aceste obiective iau în considerare Particularitățile lucrătorilor la care este abordată comunicarea. Posibilitatea de a ridica proiectarea mesajelor persuasive pe baza obiectivului lor, subliniază caracterul sistemic și interactiv al experienței organizaționale. Acest accent este el însuși o justificare a necesității de a planifica mesajele pe baza tipului de lucrător către care sunt direcționate. Mai ales dacă putem identifica Caracteristici similare într -un grup larg de lucrători, Proiectarea mesajului care vizează aceste caracteristici poate maximiza eficacitatea persuasivă a aceluiași.

Suporturile și canalele de comunicare utilizate sunt mijloace care trebuie să fie în slujba obiectivului de persuasiune și alese în funcție de același lucru. Șeful comunicării interne trebuie să direcționeze și să dețină controlul asupra mesajelor și modalităților de a le emite, și nu invers. Mediul și proiectarea mesajului nu ar trebui să -și condiționeze conținutul, aceasta este o formă de absență a controlului asupra comunicării. Proiectarea mesajelor persuasive în organizație, în funcție de obiectivele lor, așa cum este propus aici, este un mod de a lua în considerare natura sistemică a experienței de muncă.

Acest articol este doar informativ, în psihologie-online nu avem puterea de a face un diagnostic sau de a recomanda un tratament. Vă invităm să mergeți la un psiholog pentru a vă trata cazul particular.

Dacă doriți să citiți mai multe articole similare cu Persuasiunea noilor angajați, Vă recomandăm să introduceți categoria noastră de resurse umane.